精密管理的一个突出问题就是要确保安全，我们是高危行业，安全责任重于泰山。必须遏制重特大安全事故，减少一般事故，消除重大安全隐患，保持企业平稳发展。任何重大事故的发生都有一个生成、扩大、突变的过程，我们必须贯彻预防为主的方针，建立预控系统，为此要求各集团公司、各工程公司和项目部根据工程特点和管理、施工能力状况，建立重大风险因素台账和一般风险因素台账，根据风险的内容，可能造成的后果，既有的防范措施和监督与检查要点进行描述，以定性定量的方式，准确把握危险源和易发事故点，与此同时要结合实际，突出重点，根据规定对900吨梁的提、运、架和移动模架，满堂脚手架制梁，对隧道作业和既有线施工等采用优化方案，革新工艺，加强检测，即时监控等综合手段，防止重特大事故发生。企业是安全生产的主体责任单位，各级领导压力非常大，要把这种压力通过教育培训，处理违章，追究渎职等，一级一级传递下去，传递到基层，到现场，到作业面。落实终端责任制，杜绝违章蛮干，减少发生事故概率，保持企业安宁。

　　精密管理另一个主要内容是对外包队伍的管理，要贯彻"三原则"：一是归核原则，就是我们自己要把握核心竞争力，一般按照"工序承包，限额发料，设备租赁，工资直发"的原则进行管理。主要技术、重要设备、资金要控制住，千万不要我们花钱给外包队买设备，自制陷阱，还造成国有资产流失;一般工程，单价较低的小型项目可以全部外包，但必须预交抵押金，加强监控力度。二是明晰责任，尤其是经济责任的原则。录用队伍要采取招标方式，合同严密，权责清楚，根据完成的实物工程量计价拨款，并公之于众。三是严管与善待相结合的原则，在安全质量方面要严格要求，但在工程量的安排，施工条件创造，工人工资发放，施工难题的解决，价格确定，盈利分成等方面要实事求是，防止亏损。

　　精密管理的一个重要内容是装备物资管理，购置设备要以性能可靠，技术成熟，先进适用为原则，不是越先进越好。检测设备、关键设备、能使其他配套设备效益倍增的设备要自己掌握，并安排合同工操作，对司乘人员要划分技术等级。通用设备尽量利用外部资源。

　　物资采购要把好采购关和内部管理关，强化制约机制，即“三个统一”、“一个分开”：统一市场招标采购，统一审核结算，统一转账付款，分开费用承担控制。同时要注意三权分立，即市场采购权、价格控制权、质量验收权各负其责，互不越位。对内部的进货，消耗储备，要逐日登记建立台账;要坚持比价采购，准确计划，限额发料，强制性降低消耗。加快资金周转，要注意追究和严查损公肥私行为，有的工程公司每月公布各项目材料采购单价、数量，这种做法值得提倡。

　　精密管理的重要目的是为了盈利。我们没有赚钱的硬件和稳定的财源，低成本战略是必然的选择。

　　降低成本必须在减少投入提高生产效率上下工夫，即投入不变，产出增加;或产出不变，投入减少;或投入减少，产出增加。第三种情况是最理想的，也是今后发展的方向。这就要求我们不断创新，持续改进，优化方案，提升施工的技术含量。

　　降低成本，必须推进施工专业化、模块化。比如丰田汽车过去有35种不同的车门把手，现在90种车型只有3种不同的把手，空调排气管由以前的27种降为4种，大大降低了相关的成本。因此我们在设计中构造物尽可能制式化，不要花样翻新;施工要专业化，不仅有利于提升技术，提高效率，也有利于设备和周转材料的利用。

　　要注重转移成本压力。通过货比三家，优选有竞争力的商家供货，选用有实力的外包队伍，精益管理，合力降低成本。

　　要把降低成本与经营承揽互相融合，互相渗透，多承揽投入少效益好的项目，同时要解决承揽报价、施工管理、成本测算三张皮的问题。让报价的去测算成本，让项目测成本的参与投标报价。

　　要坚持开源与节流并重。铁路项目一类变更才对我们有意义，优化设计要有提前量，投标必须合理报价。在开源的同时，要排除一切浪费，少搞无效劳动，少做无用功，厉行节约。

　　集团公司和工程公司要加强资金的集中管理和信息化管理，减少财务费用

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