聚福园是银城地产一次创业阶段的收官之作，它的成功为银城地产的发展奠定了基础。今天，我们回望凝聚了全体员工心血与汗水的聚福园，希望对今后的工作有积极的借鉴意义。

　　一、组织管理

　　聚福园小区当年曾是我公司成立以来开发建设规模最大、科技含量最高的住宅小区。公司领导对此尤为重视，首先在总分包单位的选择上，明确提出“质量管理从源头抓起”的概念，能入围参加招投标的，必须是近两年内取得过市优质奖(金陵杯)的施工单位，确保用优良的队伍，打造优良的工程;在施工单位、监理单位的选择上本着。择优不择价的原则，选择专业性素质高、资性好的单位进行合作。其次，在确立总分包单位后，由银城公司牵头确立了质量管理体系，通过每周工作例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通。

　　二、质量管理

　　质量管理上，我们着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。

　　1、确定质量预控方案。公司明确提出“建放心房，一个都不能差”质量目标，项目组围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构及饰面工程;水电设备工程师负责管线、电气设备安装调试;材料供应员负责材料供应及材料质量监督。按工程阶段细分阶段目标，如：分项优良率不低于85%，主体优良率100%，单体优良率85%，并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标(企业内部标准)，在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等，指导并参与施工单位做样板、培养施工技术骨干力量。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。

　　2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。在聚福园一期的建设过程中，项目组曾下发出书面通知，要求监理公司更换不能履行职能的总监。

　　其次，严把原材料质量关。甲供材料的质量控制相对简单些，公司首先对材料供应商给予选择，全部从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。在项目组设立材料供应员，对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。

　　对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。

　　(一)通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督。

　　(二)要求公司材料供应员对现场材料巡查，有权对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可用。

　　(三)项目组的土建、水电工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验;四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。

　　再者，我们依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工作例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，我们还强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。

　　3、产品的验收控制中，我们始终牢记董事长：“现有的规范及行业标准是我们企业最起码的质量要求”这一指示，着重抓三个层面的验收：

　　第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制

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